我爱职责,我恨分工

引子 多年以后才发现,原来我们只搞懂了什么是分工,却一直未搞清楚什么是职责。 对大多数人来说,职责是分工的结果,分工就是把工作分开,职责就是把分开的工作完成。但是,谁来保证分开的工作完成后能够得到完整的结果?没有达到预期的结果怎么办?于是,我们看到了岗位间推卸责任的相互争吵,HR们殚精竭虑的设定岗位模型,公司又新增了各种协调岗位,公司推出了严格的流程规范。问题解决了吗? 本文是担当力系列文章的第三篇:我爱职责,我恨分工。

正文 我们是如此崇尚分工。大公司崇尚分工,开发测试产品经理项目经理主管架构等等泾渭分明。小公司也崇尚分工,有句话总挂在嘴边,我们的分工不清晰啊。还记得创业时,每隔一段时间就会有协作问题出现,每次总会被创业伙伴拉着梳理分工。不知从什么时候起,我开始恨起了分工,偶尔会讲讲分工的坏话。奇怪的是,每次我说到恨分工时,总会有人跳出来辩论,分工是人类最伟大的发明,是人类社会经济进步的发动机。他还会历数分工的各种优点,1)人员需求降低,可以按工序培养,劳动力供给快速增加;2)熟练度增加,工作效率提升;3)避免交接成本;4)工序的机械化、自动化带来效率进一步提升;5)更厉害的是社会大分工,促进了整个社会的发展。他说的都是对的,不是吗?

分工就一定对吗? 曾听过这样一个故事让我印象深刻。在足球比赛场上,一名后卫带球到了对方禁区门口,面对空门。这时,后卫纠结了,我是后卫呐,是射门还是不射门呢?作为后卫,射门不是我的特长啊,不是我的爱好啊,不是我的职责啊?他左顾右盼,前锋都死哪去了。如果你是这名后卫,面对空门,你会怎么办? 分工制造了楚河汉界。“我们为什么要帮助业务方完善需求文档?这是他的工作,没干好关我们什么事情。”“他们开发造出来的Bug,还不承认不改,我们测试也没有办法啊。”“我们团队的主要问题就是分工不清晰。”大多数的团队都恨不得分工越清晰越好,最好不用跟其他团队打交道。扩展到极致后,不是自己的事情坚决不做,可做可不做的事情坚决扯皮,学名部门墙,俗称屁股。 分工阻碍了尝试创新。创新要跨界,这已经是一种共识。然而不少公司还在继续哭着喊着要创新,同时却拿着鞭子严格分工。在分工带来的楚河汉界中,开发给产品提个建议都会被提醒:“小子你越界了,你这是在打脸吗,你这是在说咱不专业吗?”在这样的情况下,要群策群力规划出有创新性的产品,跨越分工产出提升效率的创新流程,这实在很难!没看见敏捷虽然这么火,多数大公司还瀑布着呢。 分工减少了学习成长。据说分工的一大优势是能够更加专业化,从而在专业上有更多积累和成长。但这在实际生活中好像并不成立。也许刚开始分工时能够有成长,而在后面的大多数时候,分工只是提供了安全的港湾,让人们不再需要学习成长。以系统Owner为例,某公司为了让系统变得更好,制订了系统Owner制度。然而,这变成了新的铁饭碗,人们想方设法霸占好的系统,然后年复一年的低级重复。 分工促进了扯皮浪费。在以分工为基础的职责中不可能列出工作中将遇到的问题,碰到这种问题怎么办?当然是好事人人往前冲,坏事人人往后退。正所谓抢也扯皮,推也扯皮。于是公司有了N多的协调会、沟通会;人们相互扯后腿,这事儿你当初没给我说,我不给你干;这事儿不是我的职责,要让我做可以,找老板审批。本来就低下的效率持续下降,人们练就一边扯皮浪费,一边还显得工作努力急公好义繁忙高效的好功夫。上班时走路一定要一溜小跑,领导一看,这位同学靠谱,抓紧工作时间,积极努力,擅长沟通协调,有狼性。 分工增加了工作岗位。工作中碰到问题怎么办?现有分工中没人做的工作怎么办?最简单的解决办法是增加分工,增加人。增加的人也试图用同样的方式划清界限,于是又有些事情没人做,从而创造出更多的工作岗位。人更多了怎么办?需要增加管理者。管理者多了怎么办?增加管理者的管理者。有些大公司就是这么产生的,这些公司变大不是因为需要处理的工作多,而是因为分工让人变多,公司恰巧又有钱能养得起这么多人,时间长了就变成大公司了。

我爱职责,我恨分工 人们为了效率创造了分工,到最后分工却反过来限制了效率。What’s wrong? 为什么会这样? 当我们抱怨分工带来的副作用时,才想起分工只是手段而不是目的,忘记目的的手段如何能够成功?当我们沉溺于分工时,我们忘记了我们的目标;当我们沉溺于分工时,我们忽视了整体;当我们沉溺于分工时,我们只是一个人在战斗,我们不再是我们。就像球场上的后卫一样,我们的目标是我们的球队取得胜利,这才是作为这个球队一员应当承担起的职责。 在移动互联网带来信息跨越时空限制飞速流动的今天,在软件吞噬世界的今天,团队的目标在与世界的互动中不断变化,这对团队达成目标的能力提出了更高的挑战,对团队的自主创新能力提出了新的要求。满足于稳定分工,致力于重复成功的传统模式在成功不可以重复的今天是否适合? 为了避免分工带来的副作用,应对复杂挑战,跑赢无处不在的竞争对手,我爱职责,我恨分工。

担当力模型V2  如果将分工定义成不同岗位的人应该做的事情,那么在分工之上还有职责和目标。当团队强调分工时,承担分工就会变成团队的最高要求。因为忘记了职责和目标,团队成员往往会停留在承担任务,甚至是做任务的层次。最终团队很难达到承担分工的层次,这样的团队可不是有战斗力的团队。 有战斗力的团队是这样做的。这是个承担职责的例子,这个例子来自于丰田公司的精益制造。精益制造有两个关键实践“限制在制品”和“停止生产线”是承担职责的好表现。1)限制在制品:当团队自身发现某一工序出现堆积时(超出在制品数量限制),其他工序的人员协助处理该工序工作;2)停掉生产线:任何一名员工在发现质量问题出现的时候都可以停掉整个生产线,团队一起来检查问题出现原因。两个实践的基础要求是担当力达到承担职责的层次,这在只关注分工的企业是无法实施的,即使是模仿也会很快走样。所以精益背后的真正核心不是实践,而是人。 在你的印象中,见过这样承担职责的团队吗?怎么建设这么一只有担当力的团队呢?希望担当力模型可以帮助到你。

后记 1. 测试团队对职责分工的认识:只需要一个简单的小问题“请团队同学一起梳理团队现有的职责分工”就可以反映出团队对职责分工的认识。相信绝大多数团队都会忘记掉共同目标和职责划分,他们给出的结果都只是分工而已,并且团队还会对分工的细节应该由谁做争执不休。你的团队也是这样吗? 2. 担当力:担当力低下已经是一个全球化的问题。大公司病、敏捷实施、管理等等与担当力有什么关系呢?

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《我爱职责,我恨分工》常伟华 创作。
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